KOMPENZACIJSKI MENADŽMENT 5. Oblici grupnog nagrađivanja zaposlenika

Predstavitev na temo: "KOMPENZACIJSKI MENADŽMENT 5. Oblici grupnog nagrađivanja zaposlenika"— Zapis predstavitve:

1 KOMPENZACIJSKI MENADŽMENT 5. Oblici grupnog nagrađivanja zaposlenika
1.godina – diplomski studij Izv.prof.dr.sc. Domagoj Karačić Mario Raič, mag.oec.

2 S tendencijom oblikovanja sve pliće organizacije i uvođenja timskog rada jača i uvjerenje da u takvim okolnostima individualni poticajni sustavi nagrađivanja ne mogu polučiti zadovoljavajuće efekte. Konkurencija koja se na taj način stvara među zaposlenicima ometa koordinaciju rada u grupi, umjesto da se potiče razvoj kooperativne atmosfere u kojoj zaposlenici trebaju međusobno surađivati i dijeliti informacije radeći kao tim na realizaciji istog zadatka.

3 Grupni poticajni planovi nastoje nagrađiti zaposlene za njihov zajednički učinak. Najefikasniji su kad svi članovi grupe imaju određenog utjecaja na ostvarivanje zadanog cilja, makar njihov pojedinačni doprinos ne mora biti jednak.

4 Grupa može biti tim, odjel, sektor pa i cijelo poduzeće
Grupa može biti tim, odjel, sektor pa i cijelo poduzeće. U tim slučajevima treba utvrditi standard s kojim se uspoređuje učinak grupe, kako bi se mogla odrediti veličina poticaja. Tradicionalno gledano, financijski su pokazatelji najčešće korišteni pokazatelji radne sposobnosti kod grupnog poticajnog nagrađivanja. O kojem financijskom pokazatelju je riječ, ovisi o vrsti grupe i efektima koji se grupnim poticajima žele postići.

5 Osim financijskih pokazatelja za mjeru radnog učinka se mogu uzeti i drugi pokazatelja poput porasta tržišta, porasta i zadržavanja broja kupaca, zadovoljstva kupaca, stopa fluktuacije, isporuka na vrijeme, trajanje proizvodnog ciklusa, kvaliteta usluge.

6 Najčešći planovi i oblici:
Grupni poticajni planovi Planovi udjela u zaradi (gain sharing) Planovi udjela u profitu (profit sharing) Dioničarstvo zaposlenih

7 1. Grupni poticajni planovi
Primjenjuju se kod malih grupa i timova. Vrlo je slično individualnim poticajnim planovima, s tom razlikom da svaki član grupe dobije dodatnu financijsku nagradu za izvršenje grupnog cilja. Ciljevi i rezultati postavljaju i gledaju se na razini tima, a ne pojedinca.

8 Timovi se procjenjuju i nagrađuju prema stupnju postignuća zadanog cilja. Zbog toga ciljevi tj.rezultati koje treba ostvariti moraju svim članovima tima biti dobro poznati, što zahtijeva uspostavljanje adekvatnog sustava formalne i neformalne komunikacije između menadžmenta i tima s jedne strane te unutar samog tima s druge strane.

9 Postoje tri vrste timova:
paralelni procesni projektni.

10 Paralelni timovi predstavljaju najčešći oblik tima, koji se
pojavljuje u svim vrstama organizacije. Oblikovani su radi rješavanja određenih problema i zadataka. Mogu biti privremeni i stalni. Članovi tima provode samo dio svoga radnog vremena radeći u timu, a istovremeno obavljaju niz drugih aktivnosti i zadataka u organizaciji koji predstavljaju njihov osnovni posao.

11 Procesni timovi se mogu definirati kao stalni timovi čiji
članovi puno radno vrijeme zajednički obavljaju poslovni proces. Većina članova tima su ljudi s usporedivom naobrazbom i vještinama koji rade na sličnim poslovima. Ciljevi koje ovi timovi trebaju postići često su uniformirani.

12 Projektni timovi zahtijevaju puno radno vrijeme svojih
članova za vrijeme trajanja projekta. Oni objedinjuju stručnjake različitih hijerarhijskih razina i iz različitih funkcijskih odjela u organizaciji. Formiraju se radi realizacije nekog konkretnog zadatka.

13 Uglavnom se koriste tri načina za podjelu novčane poticajne
nagrade na pojedine članove tima: jednaki novčani iznos svim članovima tima različiti novčani iznosi pojedinim članovima tima, ovisno o doprinosu uspješnosti i ulozi u timu različiti novčani iznosi ovisno o udjelu osnovne plaće pojedinog člana tima u masi osnovnih plaća tima.

14 Prednosti i nedostaci grupnih poticajnih planova
jača timski rad i pridonosi povećanju uspješnosti tima djelotvorno je u poticanju novih ideja i pronalaženju kreativnih rješenja minimizira razlike između članova tima.

15 Nedostaci: individualni poticajni planovi nagrađivanja znatno su stimulativniji od timskog nagrađivanja timovi su ponekad skloni ponašanjima koja su štetna za uspjeh cijele organizacije ponekad se mogu javiti trzavice zbog jednakog iznosa pojedinačnih poticaja, a različit je doprinos često je nemoguće izbjeći tzv. slobodne jahače.

16 2. Planovi udjela u zaradi (gain sharing)
Udio u zaradi predstavlja grupni poticajni sustav nagrađivanja koji osigurava dodatnu novčanu nagradu za poboljšanja koja zaposlenici zajedničkim naporom ostvare na području povećanja produktivnosti, smanjenje troškova, povećanja dodatne vrijednosti i slično.

17 Svrha je potaknuti veliki broj ili sve zaposlenike da
sudjeluju i pridonose poboljšanju uspješnosti organizacije. Svaki zaposlenik ima priliku da koristeći vlastitu inovativnost i kreativnost predloži efikasnije načine izvođenja operacija i procesa. Na taj je način moguće smanjiti troškove eliminirajući gubitke materijala, sirovina i vremena, a isto tako je moguće razviti bolje proizvode i usluge koji će osnažiti organizaciju i povećati sigurnost radnih mjesta.

18 Svi planovi udjela u zaradi uključuju tri osnovna elementa:
filozofija vodstva temeljena na suradnji – podrazumijeva razvijanje takve organizacijske kulture u kojoj postoji visoka razina povjerenja, otvorene komunikacije i participacija zaposlenih u donošenju odluka sustav uključivanja zaposlenih - mogućnost davanja sugestija koje će unaprijediti organizacijsku produktivnost za to posebno osnovanim povjerenstvom. novčani bonus – on se dobiva ukoliko se poveća produktivnost kako je planirano prema prihvaćenim sugestijama. Zarada dobivena na temelju smanjenja troškova ili vremena dijeli se između organizacije i zaposlenih prema unaprijed utvrđenim formulama. Ovaj novčani bonus kreće se obično između 5% do 10% osnovne godišnje plaće, a zaposlenici ga najčešće dobivaju mjesečno.

19 Da bi bio uspješan, plan udjela u zaradi mora sadržavati standarde uspješnosti. Kada se menadžeri i zaposlenici jednom dogovore oko standarda, vrlo je lagano usporediti ostvarene rezultate sa standardom i utvrditi da li su ostvareni uvjeti za isplatu novčanog bonusa.

20 Najpoznatiji postupci udjela u zaradi su:
Scanlonov plan Ruckerov plan Improshare plan

21 Scanlonov plan Predstavlja najpoznatiji sustav udjela u zaradi koji je povezao uključivanje zaposlenika i financijski rezultat koji proizlazi iz realiziranih prijedloga za povećanje produktivnosti i novčani bonus.

22 Ovaj plan sadrži sljedeće elemente:
utemeljen je na filozofiji suradnje između zaposlenika i poduzeća – razvijanje klime u kojoj svi međusobno surađuju, a zaposleni razumiju da je novčani bonus kojeg će dobiti rezultat takve međusobne suradnje identifikacija ciljeva – zaposlenici moraju shvatiti misiju i ciljeve poduzeća kompetencije – zaposlenici moraju imati kompetencije za uspješno obavljanje zadanih poslova, ali i za predlaganje i primjenu unapređenja, a menadžeri trebaju imati sposobnosti za participativni menadžment bez kojeg se plan ne može ostvariti.

23 sustav uključivanja – odbori koji odlučuju o prijedlozima zaposlenika formiraju se na dvije razine: odjela i poduzeća i oba uključuju i predstavnike zaposlenika. formula – temelji se na omjeru između troškova rada i prodajne vrijednosti proizvodnje, koja obuhvaća prihod od prodaje i vrijednost roba na zalihi. podjela zarade – ukoliko troškovi rada uslijed implementacije prijedloga od strane zaposlenika padnu ispod standardnog omjera troškova radne snage, stvara se posebna zarada koja se dijeli između zaposlenika i poduzeća u omjeru 75:25.

24 Scanlonov plan nije jednako efikasan u svim poduzećima.
Smatra se da se za njegovu uspješnu primjenu moraju biti zadovoljene sljedeće pretpostavke: primjena u manjim sredinama poduzeća sa stabilnim proizvodnim linijama i troškovima zdravi radni odnosi i dobar nadzor podržavanje plana od strane menadžmenta.

25 Ruckerov plan Ruckerov i Scanlonov plan su slični jer polaze od istih pretpostavki, ali se razlikuju u formuli koja se koristi za mjerenje produktivnosti i utvrđivanje poticajnih bonusa zaposlenicima.

26 Ruckerov plan koristi tzv. formulu dodane vrijednosti da bi
se izmjerila produktivnost. Dodana vrijednost predstavlja razliku između prodajne vrijednosti proizvodnje i vrijednosti kupljenih materijala i sirovina potrebnih da bi se proizvod proizveo. Tako dobivena vrijednosti stavlja se u odnos s ukupnim troškovima rada svih zaposlenika koji su sudjelovali u stvaranju dodane vrijednosti, što obuhvaća njihove plaće, poreze na plaće i izdatke na beneficije.

27 Ovaj plan se često naziva plan dodane vrijednosti, jer se
temelji na financijskoj vrijednosti inputa i outputa. Ruckerov plan = dodana vrijednost / ukupni troškovi rada uključenih zaposlenika

28 Improshare plan (poboljšanje proizvodnosti kroz podjelu)
Ovdje se radi o proširenoj i moderniziranoj verziji komandnog sustava plaćanja, a bonus se dijeli svim zaposlenicima unutar pojedine organizacijske jedinice ili poduzeća. Osnova za utvrđivanje bonusa je standardno vrijeme, odnosno broj sati rada (direktnog i indirektnog) potreban za realizaciju jedne jedinice proizvoda ili pružanja usluge. Zarada se temelji na ušteđenim satima rada u odnosu prema postavljenom standardu.

29 Standardno vrijeme se utvrđuje metodama studije rada i vremena ili se koristi povijesni standard pri čemu se analiziraju podaci u nekom baznom prijašnjem periodu. Razlika između stvarno utrošenih sati rada i normiranih sati čini zaradu koja se dijeli između zaposlenika i poduzeća, najčešće u omjeru 50:50.

30 Ovaj plan ne podrazumijeva uključivanje zaposlenih u vidu
davanja prijedloga za poboljšanja, ali podrazumijeva participaciju zaposlenih kod podjele bonusa. Jednostavan je za primjenu i upravljanje, pa se zato sve češće koristi ne samo u proizvodnim nego i u uslužnim poduzećima.

31 Povećanje produktivnosti
Karakteristike Scanlon Rucker Improshare Cilj programa Povećanje produktivnosti Temelj štednje Troškovi rada Troškovi rada + troškovi sirovina+ troškovi usluga Završenje posla ranije od standarda proizvodnje Uključenost zaposlenika Potrebno Nije primjenjivo Vrsta uključenosti zaposlenika Nadzor ili odbor za proizvodnju Učestalost isplate bonusa Mjesečno Tjedno

32 Faze oblikovanja plana udjela u zaradi
Postupak razrade bi trebao obuhvatiti slijedeće faze: utvrditi opće ciljeve plana definirati specifične mjere uspješnosti utvrditi formulu za definiranje bonusa utvrditi metode za podjelu zarade zaposlenicima utvrditi veličinu plaćanja za pojedinog zaposlenika oblik plaćanja učestalost isplate bonusa razviti participativni sustav koji će uključiti zaposlenike

33 Prednosti i nedostaci udjela u zaradi
pozitivan utjecaj na radni učinak organizacije i pojedinca (5- 10% godišnje) jednostavnije je odrediti mjere radnog učinka nego kod pojedinačnih planova signalizira da je suradnja unutar i među grupama željeno ponašanje timski rad većina zaposlenika entuzijastički podržava može povećati sudjelovanje zaposlenika u procesima odlučivanja

34 Nedostaci: pravac gledanja može biti nejasniji tj. zaposlenici teže mogu saznati kako njihov pojedinačni rad utječe na isplate poticaja može dovesti do povećanja fluktuacije zaposlenika među vrhunskim radnicima koji su obeshrabreni podjelom poticaja s radnicima koji su manje pridonijeli povećava rizik novčanih primanja za zaposlenike zbog niže stabilnosti prihoda, jer može utjecati na neke zaposlenike da se prijave za poslove u poduzećima u kojima je osnovna plaća veća komponenta novčanih primanja.

35 3. Planovi udjela u profitu (profit sharing)
Udio u profitu predstavlja sustav u kojem poslodavac plaća zaposlenicima kao dodatak na normalnu plaću specijalne poticaje u obliku novca ili dionica ovisno o profitu koji poduzeće ostvaruje.

36 Osnovni ciljevi: približiti interese zaposlenika i poduzeća razviti veće razumijevanje zaposlenika za neophodnost stvaranja profita i investiranja poticati participativni stil vođenja koji uključuje zaposlene u uspjehu poduzeća sudjelujući u dobiti koju pomažu ostvariti omogućiti usporedivost s drugim poduzećima koja već koriste neki drugi oblik podjele profita pružiti poticaj zaposlenima da ostanu u poduzeću, tj. zainteresirati druge da napreduju u poduzeću.

37 Plan udjela u profitu nigdje nije propisan zakonom, ali se u
mnogim zemljama potiče poreznim olakšicama. Kad se poduzeće odluči na uvođenje udjela u profitu tome pristupa sustavno tako što treba voditi računa o: izboru zaposlenih koji mogu sudjelovati u profitu iznosu profita koji se može podijeliti zaposlenicima načinu podjele odgovarajućeg dijela profita na pojedince vremenu podjele posla.

38 Postoji pet mogućnosti prema kojima se udio zaposlenika u
dobiti određuje u odnosu: prema njegovoj osnovnoj plaći prema duljini njegovog radnog staža u poduzeću (naglasak na vjerne zaposlenike) prema stimulativnom (varijabilnom) dijelu plaće pojedinog zaposlenika (rijetko) na jednake dijelove za sve zaposlenike na kombinaciju nekih od ovih oblika.

39 Prednosti i nedostaci udjela u profitu
jačanje osjećaja pripadnosti poduzeća, budući da zaposlenici kroz udio u profitu dijele sudbinu poduzeća povećanje produktivnosti, jer zaposlenici očekuju da će im biti podijeljen dio profita poboljšanje financijskih rezultata, tj. povećanje profita poduzeća povećanje financijske fleksibilnosti poduzeća, s obzirom da novčane isplate zaposlenicima variraju ovisno o razini ostvarenog profita.

40 Nedostaci: udio u profitu može narušiti ekonomsku sigurnost zaposlenika, pogotovo ako predstavlja značajan dio njihovih ukupnih primanja (nestalnost profita/nestalnost zarade). motivaciju zaposlenika može smanjiti i nemogućnost uočavanja direktne veze između uloženih napora i ostvarenog učinka te iznosa nagrade koju su dobili na ime udjela u profitu.

41 4. Dioničarstvo zaposlenih
Financijska povezanost interesa ima ključnu ulogu pri motivaciji zaposlenih, jer daje snažan poticaj svakom zaposleniku da ostvari bolje individualne rezultate, a time i promiče uspjeh poduzeća što rezultira većim profitom kao i većom vrijednosti dionica.

42 Kao poticajni efekti se još ističu unapređenje sigurnosti zaposlenih kao i stvaranje čvrstog tima zaposlenika, što dopridonosi boljoj radnoj klimi i stvaranju većeg zadovoljstva na poslu. Uz ove poticajne efekte, osnovni motivi poduzeća za uvođenje zaposleničkog dioničarstva su porezne olakšice te stvaranje šire baze za financiranje poduzeća.

43 Modeli dioničarstva zaposlenih
Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima Prodaja dionica po povoljnijim uvjetima ESOP (Employee Stock Ownership Plan) Dioničarske opcije (stock options)

44 a.) Udio u dionicama temeljen na dionicama
Odlukom poduzeća da se dio profita namijenjen zaposlenicima podijeli u dionicama, ovo se sudjelovanje zaposlenih pretvara u jednu vrstu zaposleničkog dioničarstva, odnosno u plan udjela u dobiti temeljen na dionicama. Ovaj oblik udjela u dobiti se obično susreće u većim poduzećima koja emitiraju dionički kapital, a posebno je popularan u financijskom sektoru.

45 b.) Prodaja dionica po povoljnijim uvjetima
Radi se o modelu prodaje dionica zaposlenicima poduzeća, gdje se nastoji čvršće vezati zaposlenike za poduzeće i isto tako ih potaknuti na bolji i efikasniji rad kroz razvijanje vlasničke perspektive. Ovaj model ne omogućava prenošenje značajnijeg postotka dionica u vlasništvo zaposlenih.

46 Model se sastoji u tome da poduzeće omogući svojim
zaposlenicima da svake godine kupe određeni broj dionica po cijeni koja je u pravilu povoljnija od tržišne cijene. Takve dionice obično moraju određeni broj godina biti vezane u poduzeću kako bi vlasnici ovih dionica mogli uživati određene beneficije u pogledu dividende, prava odnosa pri povećanju kapitala ili poreznih olakšica ukoliko postoje.

47 c.) ESOP (Employee Stock Ownership Plan)
Predstavlja plan koji zaposlenima u nekom poduzeću omogućava da postanu vlasnici dionica tog poduzeća. Prema izvornoj ideji, ESOP je mirovinski usmjeren, porezno poticajan plan koji zaposlenicima daje dionice poduzeća za koje rade, a čiju vrijednost dobivaju prilikom odlaska iz poduzeća (umirovljenje).

48 Zaposlenici postaju suvlasnici poduzeća u kojem rade uz pomoć sredstava poduzeća ili uz pomoć zajma kojeg podiže poduzeće. Koristeći financijsku snagu i kreditni rejting poduzeća zaposlenici mogu steći znatno veći broj dionica nego što im to njihove financijske mogućnosti dopuštaju.

49 Ciljevi koji se žele postići ESOP-om:
poticanje zaposlenih na efikasniji rad i postizanje veće produktivnosti, jer i oni sudjeluju u uspjehu poduzeća preko povećanja vrijednosti dionica širenje vlasništva kapitala, pri čemu se očekuje da disperzija vlasništva rezultira pozitivnim socijalnim i političkim posljedicama stvaranje financijskog osiguranja za zaposlene, jer ESOP predstavlja izvor prihoda koji se može upotrijebiti kao dopuna socijalnom osiguranju i mirovinskim planovima.

50 Ovaj sustav je složeniji, jer zahtijeva osnivanje fonda ili trusta
kao samostalne financijske ustanove koja drži i upravlja dionicama u ime i za račun zaposlenika. U fond poduzeće uplaćuje nove dionice iz vlastitog kapitala ili daje novac za kupnju postojećih dionica. Može se i posuditi novac za kupnju novih ili postojećih dionica i tako omogućiti poduzeću dotok novca kojim se može otplatiti dug. Prema načinu financiranja postoje: direktni i indirektni.

51 Direktni ESOP Poduzeće financira uplate u fond iz svojih sredstava. Svake godine poduzeće daje ESOP fondu uplate u obliku dionica ili novca koji mu treba za kupnju dionica na ime zaposlenika sudionika plana. Zaposleni nemaju nikakve izdatke, a fond drži dionice zaposlenika i periodično ih obavještava koliko posjeduju i kolika je vrijednost njihova kapitala. Zaposlenici primaju dionice ili novac kada odlaze u mirovinu ili iz nekog drugog razloga napuštaju poduzeće, no o tome ovisi kako su utvrđena pravila ESOP-a.

52 Indirektni ESOP Kompliciraniji je i jedinstven je među planovima zaposleničkog dioničarstva po svojoj sposobnosti posuđivanja financijskih sredstava. Uobičajeno je da zajmodavac koji može biti banka ili neka financijska institucija daje zajam poduzeću, a poduzeće pritom ESOP-u. ESOP fond tada koristi zajam za kupnju novih dionica (I) u slučaju kada se ESOP formira radi financiranja rasta poduzeća ili za kupovinu postojećih dionica (II) u slučaju kada je ESOP nastao uslijed otkupa poduzeća od trenutnog vlasnika.

53 Model ulaganja u ESOP zanimljiv je svim sudionicima:
zaposleni - stječu vlasništvo u poduzeću u kojem rade i poboljšavaju si uvjete za odlazak u mirovinu (veći rizik/potiče na efikasniji i odgovorniji rad). poduzeće/nekadašnji vlasnik/vjerovnici - nalaze svoj interes u nastavku poslovanja i u boljim rezultatima koji se od poduzeća očekuju. banka - ostvaruje svoj interes kroz veću sigurnost ulaganja, jer je ESOP sa svim zaposlenicima bolji jamac za uspješno poslovanje u budućnosti i vraćanje zajma u odnosu na pojedinačnog vlasnika. država - privremeno je na gubitku zbog izostanka poreznih davanja, gdje se gleda interes kroz porast blagostanja zaposlenih koji zadržavaju svoj posao te poboljšavaju uvjete za mirovinu ulaganjem u ESOP.

54 401 (k) planovi Osnovna obilježja ovog plana je da se zaposleni mogu složiti sa smanjenjem plaće u zamjenu za isto takvo ulaganje zaposlenika u kvalificirani fond, pri čemu postoje određena propisana ograničenja u ulaganju zaposlenika. Na taj način omogućuje zaposlenicima neoporezive uplate doprinosa u fond, upravljanje svojim ulaganjima i povrat uloženih sredstava pri odlasku u mirovinu ili napuštanju poduzeća iz nekog drugog razloga.

55 d.) Dioničke opcije (stock options)
Spadaju u najpopularniji oblik dugoročnog poticanja zaposlenih. Razlikuju se od ESOP-a. Tradicionalno su se dioničke opcije koristile kao nagrada višim menadžerima i ključnim stručnjacima za dugoročni rast i prosperitet poduzeća, a svrha im je bila da ugrade dugoročnu perspektivu kod donošenja odluke i da vežu menadžera uz poduzeće, pružajući mu mogućnost da akumulira kapital dugoročnim uspjehom poduzeća.

56 Dioničke opcije daju pravo korisniku da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica poduzeća po cijeni fiksnoj u trenutku davanja opcije. Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice, ali i ne mora. Cijena dionica u trenutku davanja opcije najčešće je jednaka tržišnoj cijeni u danom trenutku, ali ovisno o vrsti dioničkih opcija koje se primjenjuju može biti i niža i viša od tržišne cijene.

57 Dionice na koje se daju opcije mogu imati sljedeće podrijetlo:
kupnja postojećih dionica od strane samih poduzeća iz ostvarenog profita ili neraspoređene dionice koje poduzeće drži u trezoru interno povećanje kapitala poduzeća pri čemu se za dio novoemitiranih dionica daje opcija zaposlenima javna emisija dionica, pri čemu se jedan dio rezervira za stock options.

58 Postoje dva programa dioničkih opcija:
kvalificirane dioničke opcije nekvalificirane dioničke opcije.

59 Kvalificirane dioničke opcije
Odnose se na one planove gdje su po zakonu dozvoljene posebne povlastice koje stimuliraju kako zaposlene, tako i poduzeće. Postoje dva osnovna tipa zaposleničkih dioničkih opcija: poticajne dioničke opcije i zaposlenički plan kupovine dionica odnosno opcije.

60 Poticajne dioničke opcije pružaju značajne porezne olakšice
zaposlenicima i to na dva načina: izbjegavaju oporezivanje kod odobrenja i realizacije dionice, a kod prodaje dionica je podložna običnom porezu na dobit.

61 Zaposlenički plan kupovine dionica pruža zaposlenicima priliku da sudjeluju u potencijalnom rastu vrijednosti dionica, a time i prosperitetu samog poduzeća. Zaposlenici kupuju dionice poduzeća u kojem rade, otplaćujući ih uobičajenim odbicima od plaća. To znači da zaposlenici 6-12 mjeseci stavljaju na stranu jedan dio plaće, da bi s tom akumuliranom svotom kupili dionice poduzeća.

62 Nekvalificirane dioničke opcije Ne podliježu u mnogim aspektima zakonskoj regulativi, pa su zato znatno fleksibilnije od kvalificiranih dioničkih opcija. Kod njih nema oganičenja što se tiče minimalne cijene opcije, maksimalizacije perioda odobravanja i realizacije opcije te vremena zadržavanja dionice prije prodaje.

63 Također, ničim nije ograničena količina dionica koju poduzeće
putem opcije može ponuditi pojedincima. Količina dionica obično ovisi o veličini poduzeća, količini nenaplaćenih dionica i broju zaposlenih predviđenih za prava dioničkih opcija.

64 U želji da zadovolje čitav niz različitih zahtjeva kako
zaposlenika tako i poslodavaca, tijekom godina su stvorene različite vrste nekvalificiranih dioničkih opcija poput: dioničke opcije s punom cijenom diskontirane dioničke opcije dioničke opcije s promjenjivom cijenom dioničke opcije s poreznom nadoknadom dioničke opcije utvrđene prema formuli.